Uma queda de avião geralmente não ocorre por uma única falha. Os acidentes aéreos costumam ser fruto de uma cadeia de fatores que levam à tragédia. Na aviação, isso tem nome: o psicólogo James Reason chamou de “queijo suíço” o modelo em que cada camada de defesa tem furos, e o desastre acontece quando se alinham. 

Uma crise de reputação segue a mesma física: um acúmulo de falhas internas, de governança e de controle, omissões e falta de diálogo que desencadeiam danos à marca empresarial, muitas vezes insanáveis.

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Nas empresas, os furos têm endereço. Organizações que atuam em silos empurram o incômodo porque é sempre mais fácil não decidir. O plano de crise que ninguém testou existe para proteger quem o escreveu –geralmente, a equipe de comunicação.

É por isso que o monopólio da comunicação na gestão de crises não existe mais –ou, pelo menos, não deveria existir. Se o erro não tem dono único, a resposta também não pode ter. A pergunta fundamental a ser feita é: quando foi a última vez que CEO, jurídico, governança, compliance, áreas de riscos e de comunicação se reuniram com um caso real e dados abertos na mesa? Se a resposta for “nunca”, não há plano.

Na maior parte das crises reputacionais recentes de grandes marcas no Brasil, o enredo tem sido semelhante. A empresa já sabe, de forma fragmentada, o risco à imagem e aos negócios que está por vir. O setor de compliance tem uma apuração sem desfecho, enquanto a auditoria deixou um apontamento na gaveta.

Ao mesmo tempo, o jurídico acompanha um contrato com cláusula arriscada e a gestão de riscos até organiza o tema na matriz, mas com baixo teor crítico e sem responsável definido. Por fim, com pouca visibilidade interna, o time de comunicação só recebe um pedido de socorro quando o escândalo já é público. Cada área fez o que lhe cabia. Nenhuma fez o que cabia à empresa.

A partir daí, os capítulos se repetem: todos vão se encontrar, pela 1ª vez, às pressas para decidir o que poderia ter sido discutido há meses. Acionada, a comunicação então passa a operar sobre um fato consumado, com margem estreita, enquanto as manchetes negativas piscam nas telas dos celulares.

No Brasil, o custo do improviso tem aumentado nos últimos anos. E o tema nunca esteve tão alto na agenda dos conselhos pelo mundo, com uma capacidade de resposta tão frágil. A pesquisa “Reputational Risk Readiness”, da consultoria global WTW, mostra que 82% dos executivos entrevistados em 20 países classificam a reputação entre os 3 ou 5 principais riscos. Ao mesmo tempo, o nível mais alto de maturidade nesse campo –processos formais de reporte ao conselho, vinculados a indicadores do próprio colegiado– saltou de 15% para 46% em 2 anos.

No mesmo período, no entanto, a proporção de empresas com comitê formal de crise que treina em conjunto caiu de 87% para 80%. O escalonamento –quem aciona quem, em quanto tempo, com que autoridade– recuou de 34% para 25%. E a parcela dos que classificam a própria resiliência a temas reputacionais como “boa” ou “muito boa” caiu de 86% em 2023 para 78% há 2 anos e agora para 74%. Mais atenção, menos preparo: as empresas aprenderam a nomear o risco antes de aprender a governá-lo.

A pesquisa, feita pelo instituto Coleman Parkes, foi realizada de janeiro a fevereiro deste ano. O estudo conclui que, mesmo em tempos de instabilidade, a maioria das crises de reputação nasce de questões já conhecidas –antecipáveis e gerenciáveis.

Do lado do controle, o retrato é parecido –e explica por que o apontamento fica na gaveta. Levantamento da PwC com líderes de auditoria interna, realizado de março a maio deste ano, mostra que só 23% conectam integralmente os riscos de auditoria aos riscos corporativos da companhia. Outros 23% simplesmente ignoram a gestão de riscos ao planejar.

Só 16% revisam a avaliação de riscos trimestralmente ou continuamente. Apenas 13% alteram o plano de auditoria com base em indicadores previamente definidos. E 84% só o alteram depois de um evento significativo ou a pedido da diretoria. Ou seja: a auditoria, que deveria ser a última fatia de defesa, muda de rota depois que o furo já se alinhou.

É nesse atraso geral que se revela a expressão que domina o vocabulário corporativo nesses momentos: “Guerra de narrativas”. Em certa medida, é conveniente porque sugere um duelo equilibrado. Não deixa de ser, no entanto, um clichê usado por quem já perdeu a dianteira da batalha. A expressão não descreve uma disputa; confessa uma derrota anterior.

Numa crise, firma-se uma versão única, a 1ª a ser disseminada por quem sai na frente. O que vem depois são tentativas de esclarecer, desmentir, contra-atacar e defender-se contra uma narrativa já imposta.

E sair na frente depende de saber antes e de se preparar –e de olhar para o mesmo fato. Não haverá diálogo enquanto o jurídico classificar um cenário preocupante como contingência, o compliance o chamar de desvio de conduta, o time de risco o avaliar como um evento operacional e a comunicação entender que se trata só de um tema sensível. Quatro nomes para o mesmo fato são 4 maneiras de não vê-lo por inteiro. O dialeto à mesa tem que ser o mesmo para todos.

Nenhuma companhia aérea confia a segurança de um voo a uma única função. Empresas precisam do equivalente. Um comitê que atravesse as áreas e simulações em que a informação chega incompleta, contraditória e fora de hora, porque é assim que funciona a realidade. Se o erro não tem dono único, a resposta também não pode ter. A diferença entre o incidente e a tragédia raramente está no 1º erro.